经过负责或者参加安排内不同类型的项目而成为一个老练的项目经理，这是一个正确的渠道，并且在项目安排内担任过不同的职位最佳。

只在一类项目内长期担任项目经理，并不能阐明他的项目办理能力就很强，项目办理和业务强相关，一旦脱离本来的业务去到新的项目，就不一定能管好了，本来项目的阅历甚至或许成为绊脚石。

误区1：客户至上

我们总着重客户至上，甚至于客户对与其协作的项目经理，都会提出要求，此时安排会为了满足客户，对项目经理的任命也和客户保持高度一致，这其实留下了很多隐患，项目经理甚至会投其所好而损害了安排利益。

如果确实这样做了，那就要考虑好项目团队中能与项目经理进行互补的人，能协助项目经理做好本职作业。

误区2：培养人才

这是许多安排为了训练人而运用的方法，因为项目经理是具备挑战性的一个岗位，对人的锻炼很有帮助，但如果抱着这样的思路，那对项目是很危险的，只是保持一年半载的项目阅历无法真实锻炼一个人，别的也会造成功能作业的懈怠。

误区3：强硬的办理风格

注意这儿说的是强硬而不是强势，强硬必定不是一个好的风格，在弱矩阵的项目安排形式下，最好的是一个能充分发挥团队成员主观能动性的团队，这样对项目更有利，纯粹的提要求着重执行力是不可的，时刻一长，就变成一个不合群的项目经理，没人乐意跟着他干了。

误区4：技术专家

选拨技术专家担任项目经理是一个遍及的常态，单纯的学术研究类项目，这样的挑选或许问题不大，但关于大多数其他类型的项目来说，大量的数据告诉我们，技术专家容易沉湎于技术细节，而疏忽了办理问题。

项目经理更多的时刻要放在沟通办理、团队办理以及关连人办理上，这点毋容置疑。