PMO的建立依靠组织，当企业的项目数量，复杂程度已经达到一定级别，组织已经无法快速的获得信息，并进行项目任务下发和贯彻实施时，PMO就出现了。

一开始，PMO这个组织肯定是雄心勃勃的，并以推行组织的项目管理制度，提升项目成熟度，对项目经理进行考评为己任，并作为企业高层管理项目的左膀右臂而存在。

这样其实一开始就将PMO放在了各项目团队，项目经理的对立面，总是打着我是为组织好的旗号，为后续工作艰难开展留下了隐患，以至于在PMO不断推行“优秀的”项目管理制度和流程，以及对项目经理进行任务督办时，处处碰壁。从马斯洛需求理论，人首先要满足温饱，才能不断升级，从交流沟通，再到认可，其实PMO也是如此，首先要满足温饱，即PMO需要先生存下来，先要获得最基本的认可。

PMO工作的主体是项目，其目标和项目团队的本质目标是一致的，就是保证项目按时按质完成。

从这一角度，PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势，对项目的推进产生作用，与项目经理形成合力。只要做到这一点，足于让PMO专员有了立足之地。项目推进的重点，可以从项目资源的协调，与项目发起人的汇报寻求支持，项目共性问题解决，这些都是PMO的优势，项目经理和项目团队所急需的。通过合作，PMO深入项目内部，并与项目经理、项目团队形成合力，取得信任，这样就可以逐步开展第二步工作。

PMO专员可以开始强化项目管理文化建设，组织项目管理培训，开展项目经理的岗位认定等。

对项目掌握彻底后，对项目生态圈有了充分的认识，也清楚知道组织内项目经理的短板，通过长期问题收集和分析，转换为专业项目管理培训，强化项目经理的项目意识，并传递PMO与项目团队间的合作共赢关系的意识，也使得组织内的项目管理文化氛围浓厚。逐步开展项目经理岗位的职业资格认定，使得项目管理意识、文化成为大家熟知，组织一系列的项目经理、项目团队评优工作。

第三步，需要进行项目管理成熟度建设，通过项目管理流程建设，强化项目管理的制度化和标准化，优化企业内的项目化管理制度，使得每一项项目工作都有法可依。特别是重点确定项目团队的绩效评价制度。

第四步，提升到战略层面，PMO逐步提升能力，参与企业战略制定，包括项目管理战略的制定和实施工作，开始考虑企业内从职能式向强矩阵项目模式的转变可能性，推行IPD模式，将项目经理来源直接纳入PMO内部培养和选拨，推行跨职能产品开发团队。

这里每一步，都需要稳扎稳打，所有步骤都要有一个落脚点，就是：我有用，有人认同。PMO在多项目管理的组织，存在非常有必要，处理好的，会成为组织管理项目的杀手锏。随着项目管理的发展，已经有很多企业逐步在试点PMO，当然也遇到了很多挫折，但总体是向好的。