什么样的PMO才是真实对企业有用的呢?这里有一个咱们公司PMO的例子和大家分享一下，或许你看了这个例子，就会大约理解了。

　　咱们公司的PMO在10年建立的时分有三个人，我是PMO部分经理。咱们的主要职责是定时搜集一切项目的进展信息，然后向总经理提交项目全体状况陈述。这个作业看上去不难，但是实践很简略遭到项目经理的冲突，由于咱们需求项目经理去填写项目陈述，这会增加他们额定的作业负担。而咱们公司一切的项目经理都归各功能部分直接统辖，绩效考核也是他们部分自己进行，所以在搜集项目陈述的过程中困难许多。项目经理都说：“咱们现在干‘正事’还来不及，哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事，咱们和负责产品线的部分经理交流，效果也不抱负，部分经理说：“他们说的没错，他们的确很忙，公司人手紧张，客户对项目的进度要求又很急迫，他们天天加班，的确没时间填表。等他们忙过这一阵，我让他们给你填。”

　　咱们其时觉得这是他们不理解咱们作业的重要性，就去找总经理来推动，后来总经理授权咱们部分掌握每个项目经理必定额度的月度奖金，咱们也简化了项目陈述模板，如果有项目经理没能准时交项目月报，咱们就扣工资。这样试行了没两个月，部分经理直接找咱们来了，建议咱们把扣奖金改为发奖金，否则部队不好带。所以咱们又改成发奖金，但是仍是有些项目经理不能准时交陈述。这是怎么回事呢，项目陈述也简化了，鼓励准则也有了，还缺什么呢?所以在11年下半年，咱们在公司内做了一次大范围的查询，咱们PMO的三个人挨个和一线项目经理交流，查询状况，最终发现一个客观的问题，便是这些项目经理的确太忙了，他们既要为客户施行项目作业，还要为公司内部编写项目陈述，这两项作业发生冲突时，他们选择做客户作业，当然是十分正确和无可挑剔的。

　　但是，他们为什么这么忙呢?通过这次查询，咱们发现公司许多项目经理的管理才能存在缺乏，在项目规划方面的才能也有待进步，另外便是风险认识不强，导致项目总是出意外，许多项目经理都成了救火队员，这便是他们总是很忙的根本原因。发现了这些状况之后，我开始想咱们PMO到底应该做什么，书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的，咱们却把PMO定位为监管部分，不是给项目经理“协助”，而是让项目经理“更忙”，这样的PMO显然对公司是没有什么价值的。

　　这个发现让我很惶恐，但也有一点隐约的振奋，由于我发现除了收项目陈述外，咱们PMO还能够做许多作业，能够有更大的价值，进步项目经理的管理才能便是咱们迫切要做的工作之一。所以咱们联络训练机构给公司项目人员做了三期训练，分别是项目管理总体结构、发动及项目方案，项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技术：团队、交流、和谐。训练之后，进步仍是适当显着的。在训练的过程中，咱们也一直和负责训练的老师就PMO的问题进行交流，慢慢也理清了咱们公司及PMO存在的几个问题：

　　1.功能单一(收陈述和做训练)，未彻底起到PMO的效果。

　　2.项目管理系统流程不清、安排分工

　　不明确、作业未作细化分化、里程碑未明确设置。导致方案不准确、可执行性不好，以及执行和推进不顺利等问题。

　　3.难以寻求管理层和部分支撑,领导和部属之间、触及各部分之间对管理思路、管理模式理解不一致。

　　4.缺乏规范的项目管理文档准则、模板。

　　5.项目报告和监控未彻底上正轨，报告和监控准则和具体操作有待优化。

　　6.考核鼓励准则过于简略，缺乏项目经理分级认证系统。

　　7.咱们PMO人员的认识和技术也需求进步。

　　当这些问题摆在面前之后，我发现咱们要成功运作一个有价值的PMO，还有很长的路要走。咱们决议凭借外力来推动公司对项目管理的注重，而且开始真实意义上的项目管理系统建造。所以咱们公司先做了一次企业项目管理才能成熟度测评，然后根据测评陈述和调研，咱们定制了一系列的训练和教导课程。

　　这些课程从安排和系统层面协助咱们公司规范化了从项目立项、方案到项目报告和监控的运转管理模式，而且协助咱们完善PMO功能，让咱们的PMO从监控者变成了项目经理的支撑者。

　　经过这一系列训练教导之后之后，咱们PMO的作业走上了正规，PMO部分的价值也获得了项目人员的认可，项目经理的项目管理才能和交流才能也得到了进步，公司的项目全体成功率也的确有了进步。看到这些改变之后，我觉得仍是很有成就感的。

　　我举的咱们公司PMO开展的这个例子，应该有一些遍及的借鉴意义，希望多少能给大家一些协助。PMO在国内还处于开展阶段，许多公司的PMO都刚刚起步，公司管理系统不完善，PMO常识和技术缺乏，这都是很遍及的状况。

　　假设公司在预备组成或者刚刚开始运营PMO的时分找不到方法，第一个原因可能是你们还没有真实弄清楚公司的项目管理状况，这需求PMO走到部分经理、项目团队的位置去了解;第二则是缺少必要的常识和技术，这能够凭借外力来快速进步。