在项目管理办公室PMO推行过程中存在着有效的关键活动，也存在着阻碍进程的因素。要避免这些事情发生，至少要承认正在发生的事情，这可能需要在行为和方法上做出变更。你的推行工作由于以下原因将遭遇失败。

1 、忘记了关键干系人 

在前面的章节中，我们提到了高层发起人制度的重要性，但高层不是项目管理办公室的唯一关键干系人或客户，其他关键干系人包括项目经理、项目团队、职能／资源经理。同高层一样，这些干系人必须从项目一开始便加人进来，要确定他们的需求、期望及目标。要从高层的角度理解问题，即使认可与接受越来越多，项目章程也获得了批准，也不要让与干系人的沟通随着项目的进展而减少。

2 、在给予之前先索取 

项目管理办公室必须被视为一个有所助益的实体、一个为项目行政提供服务并促成更为灵活的业务实践的实体，所有这些都导致了项目交付的改进。项目管理办公室绝不应处于下面这种位置：总是索要信息而很少提供服务。

 3 、一次完成

项目管理办公室的推行要有3个因素：人、流程及工具。很显然，同时改变这3个因素是一项极其复杂的工作，如果可能的话，应避免这样做。改变环境（工具）但保持流程不变；或者改变流程但保持环境与工具不变，这样阶段化的方法是可行的。作为项目管理办公室总监，不要受高层发起人过于热切期望的影响，这会迫使你许下不能实现（或超越你所能控制的资源）的诺言。逐步获得成功比轰轰烈烈失败要好得多。

4 、延迟

一旦决定推行项目管理办公室，马上就开始实施，不要犹豫或部分支持这个决定，这会导致失去支持，组织将不再相信这个观念。另外，推行工作花费的时间越长，组织变更或其他的突变就越有可能扰乱项目管理办公室的计划。这些调整可能导致高层发起人和其他关键干系人的变更，优先级可能会变更，工作可能会失去支持与资金，这些造成了计划的失败。由于管理问题或组织结构重组而使推行拖延时，预算的确定也会拖延，直到产生危机才会得到行政支持，人员也被抽调到其他项目工作中。

 5 、在真空状态下工作 

在项目管理办公室的推行过程中，团队观点占据上风。项目管理办公室旨在服务众多的客户，每个客户都拥有各种经历及要与大家分享的观点。要综合他人的观点并适时给予认可。从他人的经历中学习，找出个人的需求并进行适当的设计，利用你掌握的所有知识与经验。

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