1-定义并推行可重用的项目办理流程；

　　2- 集中控制项目发展和资源分配。

　　那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是参谋型的，为项目经理供给训练、指导和最佳实践；另一种是集中式办理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，终究由PMO统一控制所有项目和资源。

　　国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目办理或许说软件工程本来便是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，依据项目详细情况的不同，也很难确保它们就一定适用，实际中要找到真正办理经验丰富，能够向他人供给理论指导的人才，并非那么简单；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的详细的项目办理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。

　　项目经理与PMO的方针不同，所需恪守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须契合安排的战略需求。项目经理与PMO之间的人物差异或许包括：

　　项目经理重视特定的项目方针，而PMO办理主要的项目集规模改变，这些改变可被视为能促进业务方针完成的潜在时机；

　　项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地完成项目方针，而PMO担任优化使用全部项目所共享的安排资源；

　　项目经理办理单个项目的限制要素（规模、进展、成本和质量等），而PMO从企业层面办理方法论、规范、全体危险/时机和项目间的依靠关系。

　　当然，假如一个PMO终究做成一个彻底意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的效果也应该更多的体现在怎么去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，怎么进步公司的项目办理水平，而不是一味的、机械的经过所谓的“规范流程”处理项目的实际问题，或许仅仅是一个盯梢项目进展，通常以一种办理者的姿势去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及详细的项目组、公司财务和高层办理部门一起协作，促进公司各个项目的顺畅实施。一个比较常见的、直观的说法是，PMO需求确保所有其属下的PM具备办理当时项目的才能。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的成绩提高。