许多在技能上有竞争力的PMO不能够经过专心于技能、数据和过程来最大化本身对它们母安排的价值，把那些PMO的价值感觉从简略地被看做一个“办理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的安排资源是或许的，只需经过恰当的交流和联接(engagement)战略对安排的一切层面供给有用的支撑。

　　为到达“超大规模的绩效”(supersized performance)，当PMO的结构被办理层规划成与安排的成熟度相一致时，它是最有用的。成熟度在这个意义上是安排运用项目群和项目把事务战略变为事务利益和竞争优势的才能，对它来说，PMO有必要认识到项目团队和高档办理层对它有不同的感觉、希望和对成功的度量，而且有必要定制本身交流战略来满意他们的不同需求，经过运用恰当的办理和交流战略，PMO能够更方便地获取本身所需的信息，并使本身的报告和消息得到理解与履行，注重联络和PMO是值提项目团队，和高档办理层信任和依靠的，由于它作为一个在两个集体之间的、有用的文化翻译并最终成为一个协助高档办理层到达安排方针的协作伙伴，作为一个结果，PMO将被以为交给了额定的价值。在为到达“超大规模的绩交”的本身动力中，PMO需求注意母安排其时的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡本身的作用，由于它在安排中起着一个日益重要的人物---经过本身成功地参加安排的事务协助安排到达成功。

　　1、经过PMO交给战略方针在许多安排中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和彼此依靠存在，项目被界说为：“为发明独特的产品、服务或效果而采纳的一个临时的努力”(PMI 2004 368);项目群被界说为：“为得到利益和控制不能经过单独的办理而只能以协调的方法办理的一组彼此联络的项目。项目群包含要素或在其单个项目的规模之外的相关作业”(PMI 2004 368)项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的作业组成的调集，为的是利于达成战略事务方针的作业的有用办理(PMI 2004 367)”,安排生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略方针，再把战略方针变为项目组合。树立项目群来到达这些方针，契合这些方针的项目被批准并被安排在项目群中，一般项目交给项目群的产品、服务或效果的一个目的或方面，这些产品、服务或效果是被预先界说并与安排战略方针相一致的。

　　根据PMBOK，项目办理办公室(project management office,PJMO)供给在本身范畴下的那些项目的、集中的和协调的办理，而项目群办公室(program management office,PGMO)供给战略性的和集中的支撑，“因而公司利益经过共享资源、方法论、东西和技能以及相关高层次项目办理的重视被完成了”。

　　PMOs被界说为接连的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的才能水平上，其功用包含对以下的支撑：战略性规划;拟定基准和继续改善;课程学习;估算数据库和项目办理经验方式的常识办理(Kerzner 2005:101).PMO的人物被描绘为：“经过专业的项目办理实践使用以及把事务利益调整和整合到项目和项目群的办理和成功交给中，来协助项目司理和相关安排”。在探究这些和其他的界说后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，乃至不存在一般的界说，导致需求采用Dai和Wells(2004)所开展的“PMO存在(PMOpresence)”的界说。可是“PMO存在”的概念只能是暂时的度量，保持情况直到PMO更准确的界说、人物陈述和结构发生。

　　这篇文章主张一个“PMO存在”的模型，此由两个根底发生，第一个是用项目交给事务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功用，监督、方法论和辅导，这三类支撑与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段相一致。

　　2、成功(和失利)的度量当项目或项目群失利时，履行的安排受得影响，由于本身战略方针的某方成将不会按计划被交给，稀缺资源被糟蹋，而且曾希望从项目效果中得到利益的个人和集体(利益相关方)遭到负面影响。KPMG做的研讨显示在查询之前的12个月：

　　(1)49%的受访者经历了至少一次项目失利;

　　(2)只要2%的受访都到达了方针利益;

　　(3)86%的安排丢失了本身一切项目组合的25%的方针利益。

　　近十年所做的研讨表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：

　　(1)项目/项目群司理和团队的常识、技巧和经验的水平;

　　(2)恰当和继续地运用项目办理东西、过程和方法论;

　　(3)项目/项目群/项目组合效果与安排战略的一致性;

　　(4)办理利益相关方的希望;

　　(5)用户和司理恰当地、当令地和继续地参加;

　　(6)当令的危险办理。

　　成功的项目和项目群办理经过一个临时的安排结构---价值交给(value delivery)依靠于平衡时刻、本钱和规模限制所带来的彼此抵触的办理需求，来给履行安排交给预订的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和希望有必要在一个充溢不确认性和模糊(危险办理)的环境中进行办理---联络办理(relationship management)。

　　价值被交给给安排不仅是经过办理一个项目或项目群的进度、预算和质量/规模，而且经过保证项目/项目群满意恰当的、完成其价值的条件，一个额定的部分是供给作为与利益相关方交流的底子是供给作为利益相关方交流的底子东西的，准确、及时和专心的报告。在三个彼此紧密联合的成功要素中，第一个是界说，交给和没量给安排的价值，第二个要素是在履行安排可按受的限制内办理危险和抓住机遇，第三个要素是经过平衡利益相关方的需求和希望之间的抵触，办理在项目、项目群和项目组合之内或周围的联络。一切这些要素要求办理技巧和常识的使用。

　　当使用到项目组合办理时，成功的三要素变为：经过利益办理义付价值---确认一个项目群将交给的希望利益，联络办理不变岗险办理变为项目群办理。主要由KPMG(2003)和(2005)安排和出版的查询论证了一个有用的PMO对其母安排的价值，以及成功的要害：

　　(1)履行官的支撑，办理层的重视和接受;

　　(2)一个清晰的录用;

　　(3)一切项目被包含;

　　(4)在整个项目生命周期理解、盯梢和测量项目利益;

　　(5)开发东西运用的正式培训和项目/项目群办理的才能。

　　3、两个事例分析

　　PMO的底子人物总是由其支撑的履行安排界说的，而且它有必要在安排的独特文化之内涵效地运行，这些限制使规划一个“原封不动”(one-size-fits-all)的PMO变得不或许，可是每个PMO都能经过以本身作业方法内给联络办理恰当重视来“扩展”(supersize)本身交给的价值，交对其母安排的“底线”(bottom line)做出明显的贡献，在监督、方法论支撑和辅导方面的才能仍是对PMO的至关重要的要求，假如缺失这个就没有交流点，可是一旦才能问题被战胜，那么PMO领导层和职工在安排中向上和向下的有用联络和交流和才能会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。

　　第一个事例分析描绘了在一个澳大利亚的单位(utility)中供给PMO方式的支撑的尝试，其IT群被建构成在一个层次支撑项目，在另一个层次支撑项目群，并支撑一个人物现在被描述为项目组合办理的“公司项目群办公室”，其直接连接事务功用和从项目与项目群层次得到的报告，PMOs的结构反映了安排的结构，在IT群中每一个层次都树立PMO，这对其时(20世纪90年代晚期)来说是相当杂乱的概念，可是在9个月之内结构被该单位的高档办理层撤除，而且IT群的大部分办理被事务功用司理所夺走。作为PGMO的司理，我评估该三层次PMO结构失利的原因如下：

　　(1)每个PMO都已被开展成独立的仅支撑范畴的实体。

　　(2)其他两层的司理没志愿共享数据和协作，并显得只重视“赢”得软件、办理风格和政治成果的战役。

　　(3)在规划中，没有尝试考虑协作的或继续报告的方法，为每一个层次开发单独报告东西，这些东西不能进行电子交流。开发了一个额定的东西来供给一个从别离的层次收集数据和给办理层交给报告的手法，在收集和处理从每个系统来的数据的过程中，第四个东西实际上提交与每个独立的“层次”提交的数据毫无联络的汇总数据。