许多在技能上有竞争力的PMO不能够经过专心于技能、数据和进程来最大化本身对它们母安排的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“办理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的安排资源是或许的，只需经过恰当的交流和联接(engagement)战略对安排的一切层面供给有用的支撑。

　　为到达“超大规模的绩效”(supersized performance)，当PMO的结构被办理层设计成与安排的成熟度相一致时，它是最有用的。成熟度在这个意义上是安排运用项目群和项目把事务战略变为事务利益和竞争优势的才能，对它来说，PMO有必要认识到项目团队和高档办理层对它有不同的感觉、希望和对成功的衡量，而且有必要定制本身交流战略来满意他们的不同需求，经过运用恰当的办理和交流战略，PMO能够更方便地获取本身所需的信息，并使本身的陈述和消息得到了解与履行，注重联络和PMO是值提项目团队，和高档办理层信任和依靠的，由于它作为一个在两个集体之间的、有用的文明翻译并终究成为一个协助高档办理层到达安排方针的协作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交给了额定的价值。在为到达“超大规模的绩交”的本身动力中，PMO需求注意母安排当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡本身的作用，由于它在安排中起着一个日益重要的人物---经过本身成功地参加安排的事务协助安排到达到功。

　　1、经过PMO交给战略方针在许多安排中，项目、项目群和项目组合这三个层次独登时和彼此依靠存在，项目被界说为：“为创造独特的产品、服务或效果而采纳的一个暂时的努力”(PMI 2004 368);项目群被界说为：“为得到利益和控制不能经过单独的办理而只能以和谐的方式办理的一组彼此联络的项目。项目群包含要素或在其单个项目的范围之外的相关作业”(PMI 2004 368)项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的作业组成的集合，为的是利于达到战略事务方针的作业的有用办理(PMI 2004 367)”,安排生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略方针，再把战略方针变为项目组合。建立项目群来到达这些方针，符合这些方针的项目被同意并被安排在项目群中，通常项目交给项目群的产品、服务或效果的一个目的或方面，这些产品、服务或效果是被预先界说并与安排战略方针相一致的。

　　根据PMBOK，项目办理办公室(project management office,PJMO)供给在本身范畴下的那些项目的、会集的和和谐的办理，而项目群办公室(program management office,PGMO)供给战略性的和会集的支撑，“因而公司利益经过同享资源、方法论、东西和技能以及相关高层次项目办理的重视被完成了”。

　　PMOs被界说为接连的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的才能水平上，其功能包含对以下的支撑：战略性规划;拟定基准和继续改进;课程学习;预算数据库和项目办理经历方式的常识办理(Kerzner 2005:101).PMO的人物被描述为：“经过专业的项目办理实践使用以及把事务利益调整和整合到项目和项目群的办理和成功交给中，来协助项目司理和相关安排”。在探求这些和其他的界说后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，乃至不存在一般的界说，导致需求采用Dai和Wells(2004)所开展的“PMO存在(PMOpresence)”的界说。可是“PMO存在”的概念只能是暂时的衡量，坚持情况直到PMO更准确的界说、人物陈述和结构产生。

　　这篇文章建议一个“PMO存在”的模型，此由两个基础产生，第一个是用项目交给事务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功能，监视、方法论和辅导，这三类支撑与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的前期阶段相一致。

　　2、成功(和失利)的衡量当项目或项目群失利时，履行的安排受得影响，由于本身战略方针的某方成将不会按计划被交给，稀缺资源被糟蹋，而且曾希望从项目效果中得到利益的个人和集体(利益相关方)受到负面影响。KPMG做的研讨显示在调查之前的12个月：

　　(1)49%的受访者经历了至少一次项目失利;

　　(2)只有2%的受访都到达了方针利益;

　　(3)86%的安排丢失了本身一切项目组合的25%的方针利益。

　　近十年所做的研讨表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：

　　(1)项目/项目群司理和团队的常识、技巧和经历的水平;

　　(2)恰当和继续地运用项目办理东西、进程和方法论;

　　(3)项目/项目群/项目组合效果与安排战略的一致性;

　　(4)办理利益相关方的希望;

　　(5)用户和司理恰当地、当令地和继续地参加;

　　(6)当令的危险办理。

　　成功的项目和项目群办理经过一个暂时的安排结构---价值交给(value delivery)依靠于平衡时刻、本钱和范围约束所带来的彼此抵触的办理需求，来给履行安排交给预订的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和希望有必要在一个充满不确认性和含糊(危险办理)的环境中进行办理---联络办理(relationship management)。

　　价值被交给给安排不仅是经过办理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且经过保证项目/项目群满意恰当的、完成其价值的条件，一个额定的部分是供给作为与利益相关方交流的根本是供给作为利益相关方交流的根本东西的，准确、及时和专心的陈述。在三个彼此紧密联结的成功要素中，第一个是界说，交给和没量给安排的价值，第二个要素是在履行安排可按受的约束内办理危险和抓住机遇，第三个要素是经过平衡利益相关方的需求和希望之间的抵触，办理在项目、项目群和项目组合之内或周围的联络。一切这些要素要求办理技巧和常识的使用。

　　当使用到项目组合办理时，成功的三要素变为：经过利益办理义付价值---确认一个项目群将交给的希望利益，联络办理不变岗险办理变为项目群治理。主要由KPMG(2003)和(2005)安排和出版的调查证明了一个有用的PMO对其母安排的价值，以及成功的关键：

　　(1)履行官的支撑，办理层的重视和承受;

　　(2)一个清晰的录用;

　　(3)一切项目被包含;

　　(4)在整个项目生命周期了解、盯梢和测量项目利益;

　　(5)开发东西运用的正式训练和项目/项目群办理的才能。

　　3、两个事例剖析

　　PMO的根本人物总是由其支撑的履行安排界说的，而且它有必要在安排的独特文明之内涵效地运转，这些约束使设计一个“一成不变”(one-size-fits-all)的PMO变得不或许，可是每个PMO都能经过以本身作业方式内给联络办理恰当重视来“扩大”(supersize)本身交给的价值，交对其母安排的“底线”(bottom line)做出显著的贡献，在监视、方法论支撑和辅导方面的才能仍是对PMO的至关重要的要求，假如缺失这个就没有交流点，可是一旦才能问题被克服，那么PMO领导层和员工在安排中向上和向下的有用联络和交流和才能会导致普通的绩效和杰出的绩效之间的不同。

　　第一个事例剖析描述了在一个澳大利亚的单位(utility)中供给PMO方式的支撑的测验，其IT群被建构成在一个层次支撑项目，在另一个层次支撑项目群，并支撑一个人物现在被描述为项目组合办理的“公司项目群办公室”，其直接连接事务功能和从项目与项目群层次得到的汇报，PMOs的结构反映了安排的结构，在IT群中每一个层次都建立PMO，这对其时(20世纪90年代晚期)来说是适当杂乱的概念，可是在9个月之内结构被该单位的高档办理层拆除，而且IT群的大部分办理被事务功能司理所夺走。作为PGMO的司理，我评价该三层次PMO结构失利的原因如下：

　　(1)每个PMO都已被开展成独立的仅支撑范畴的实体。

　　(2)其他两层的司理没意愿同享数据和协作，并显得只重视“赢”得软件、办理风格和政治成果的战役。

　　(3)在规划中，没有测验考虑协作的或继续陈述的方法，为每一个层次开发单独陈述东西，这些东西不能进行电子交流。开发了一个额定的东西来供给一个从分离的层次搜集数据和给办理层交给陈述的手法，在搜集和处理从每个体系来的数据的进程中，第四个东西实际上提交与每个独立的“层次”提交的数据毫无联络的汇总数据。

　　(4)这反映了履行董事间的联络，他们是不可改变的敌人，他们在生射中的专一使命就是炸毁他人，这包含炸毁他们所办理的PMOs的名声。