华鼎维赢

18500450528
打造实战能力提升与定制咨询的一体化服务平台!

PMO实践经验总结

编辑:维小赢
时间:2022-07-06

蓝白色渐变圆现代新媒体分享中文微信公众号封面 (18).png

  作为项目总监,办理着一切的项目和产品线,每天堆积到我这里的问题层出不穷,搞得焦头烂额。蓦然回顾,才发觉自己和曾经做 CMMI参谋(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远,自我反省并用浅显的语言提炼了一下,以期进步作业效率。在压力巨大,形似人人都完不成任务的情况下,只要求助曾经的经历,去评论一些“办法论”,“磨刀不误砍柴工”嘛。

  1. 干事首要要树立一个清晰的指导思想;准则不确认,无法谈下面的。唉,这个“生产办理的项目”为什么一开始不说好能够不以现有的产品为根底呢,白白各个部分扯皮了那么久!

  2. 干事要有计划;计划,计划,项目组自成立以来,如同天天做计划,但是到现在团队没有团队的计划,个人没有个人的计划。

  3. 为要做的事装备适宜的资源;是“适宜”的而不是“足够”的。为什么项目司理都认为公司一定要给你装备最强的人呢,给你配最强的了,其他项目咋办呢?

  4.训练人员;说来惭愧,我这个PMO就没对项目司理做必要的训练,尤其是新来的项目司理,注意事项等等,项目司理办理着不是他部属的项目成员,常常整的鸡犬不宁,我倒成了大保姆了,老要给人做思想作业。

  5.对产出物进行配置办理,简单得说,便是保存作业效果并版本控制,保证需要时能找到、找对效果物。

  6.识别谁是共利益者并拉其“下水”,一起干事。注意,首要便是“识别”,而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目,10几万的小单,两个人做足矣,一遇到困难,就拖着别人一起干,最后拖下水的共有7人之多,整成了个烂摊子。

  7.确认了以上的准则和办法,要有人衡量过程,即使是1个人的作业,也要做衡量。只要衡量了,才好监控。现在谁都爱说事情难做,凭什么呢?举例说,本人8个月内跟绩效考核相关的作业,仅计划就写了5稿,跟老板报告了3次,跟CTO评论了3次,跟HR总监评论了4次,跟人事专员评论了1次,跟各部分司理评论了6次,跟项目司理/产品司理评论了3次,每次评论均匀2小时/次,中心顺便还做了2次训练....而且至今还没效果,有了这些数据,我说难做。大约不会有人对立。喜欢记载数据,这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。

  8.要找人来客观评价所做的效果;现在如同只要靠客户来查验效果,公司的QA形同虚设。

  9 .要让你的上级及时了解发展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的办理模式下,应该在一开始确认清楚,现在存在两种现象,或许只跟部分领导陈述,项目司理不清楚,或许只跟项目领导报告,部分领导不清楚。

  10. 给参与干事的人分配职责和权限;本公司的组织结构很特别,项目司理和产品司理都会集在一个部分-项目办理部,然后是软件设计部,开发部和测验部,最后还有个实施部,1个项目从头到尾,至少要通过出售、咨询、项目办理、软件设计部、开发部、测验部和实施部7个部分,职责和权限不免有界说不清楚的地方。

微信图片_20220701104813.png

3
美国项目
管理学院

加微信领课
领资料
关闭