随着PMO的成熟，能给企业带来的价值就越来越多，越来越核心。一个成熟的PMO，至少要给组织带来以下的价值。PMO在组织内会以多种方式存在，只要是组织级的PMO，如果不能为组织带来核心价值，基本就可以本取缔了。PMO不是一撮而就的，需要一步一步的建设，每年的成长可以是一小步也可以是一大步，但不能没有进步。

首先，PMO可以作为管理者眼睛(可视化)和手，尤其是手，大部分企业的PMO仅仅做到了眼睛，使得管理者认为PMO只说不做。但是大量企业的PMO都是仅仅只做眼镜，为何只做眼睛，一是简单，二是能力不足;只做眼睛的后果将造成不被各项目的认可，仅仅将PMO作为一个统计部门，并且数据的核实和保真也做不到，完全让各项目保证数据的真实性非常困难，大部分项目会“合理的”填写和申报数据，确保大问题变为小问题，小问题变为没问题，最终眼睛的作用就变成有色眼镜或空框眼镜。PMO一定要下现场，具体的了解项目状况，包括进入项目的配置库中直接查资料，甚至可以评审代码或测试，把握项目真实的状况;必要时还需要狐假虎威，从专业的角度和项目团队甚至项目上级管理讨论，并要求解决项目存在的问题，在狐假虎威不可用时，依据问题的严重程度，直接引入高级管理者的介入。很多组织会认为高级管理者不可能介入，这只能说明组织的项目管理文化PMO没有引导好，另外，建立PMO的目的是不清晰的。

第二，PMO要建立组织级的项目管理流程(非单项目管理管理流程)，组织级的项目管理流程可以帮助企业在项目管理上从上到下的通畅。提到流程，很多组织就头疼，流程太多，执行困难，其实很大原因是没有把流程梳理清楚，目的和目标清楚，需要达成的效果清楚，流程一定不繁琐，不冗余。组织级的流程核心点，基本的组织要求，合理的会议制度，保证公司的top和项目经理之间信息畅通，并在合适的时间进行有价值的沟通，最终达到了解项目、管控项目、帮助项目解决问题。大多数公司的流程是管控项目，前后都没有，就像水中悬浮物一样，最终的效果可想而知。

第三，PMO需要横向支持企业内(含组织间)项目的项目管理和工程管理，确保组织内及间的相互协助及知识共享，沟通顺畅。一般公司的项目都相对独立，随着组织的成长，人员的增加，规模的扩大，项目之间的业务、技术、管理等逐渐差异化，每个公司能力非常强的技术者、业务专家、项目经理都是稀有资源，是每个小组织的“宝贝”，并且这些人员都很忙。组织要发展，各种知识的横向交流尤为重要，谁组织大家交流，如果需要及时的交流又如何实现，项目中出现了管理、工程、技术问题，谁能帮助解决解决等等，这一些列都是PMO的重要职责，也是PMO最核心的价值。快速的帮项目解决了问题，这就是经济价值，既能降低组织的成本又能提升客户的满意度。但这些都需要PMO自身的内功深厚，如果组织仅仅看到PMO的成本，这些工作是不可能推进的，用最少的成本获取最大的利益，是每个公司的愿望，但突破了零界点，一切结果不可预估。

第四，PMO要专业，帮助企业识别项目管理方法论，尤其是立足于企业文化和业务的基础上，建立适合企业的方法论。PMO是否专业，本质上看是项目管理是否专业，但实际上还隐含的包括了工程管理的专业性，技术或需找技术的专业性。项目管理的成功很大程度上取决于工程管理和技术的成功。PMO至少要在项目管理和工程管理两方面建立适合组织的方法论。项目管理的几套理论，需要熟悉，站在巨人的肩膀上，融合公司的项目模式，形成组织内可落地的方法论，最终将流程及方法论系统化，才能真正实现价值。通用的系统管理软件很多，是否适合组织，PMO要给主导，如果没有适合的，PMO要主导系统的自主建设。

第五，PMO要有能力在企业内部展开有效落地的项目管理培训，培养适合企业发展的项目经理。这也是体现PMO内功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力实施培训，另一方面是否能找到合适的专家(内部和外部)开展培训。外部培训很多，PMO是否能选择到专业的、对口的培训资源，并能选择组织内合适的项目管理者参加培训，都是PMO的价值体现。只有公司各层级的项目经理能力提升了，公司整体的项目管理能力才能提升。内部培训产生的价值高于外部，PMO自主开展的培训价值最高，但大部分PMO除了宣讲流程和要求外的培训就很少了，这样的PMO首先要炼内功，至少需要“三板斧”。

第六，PMO管理企业项目管理资产，通常企业将该部分职责安排给品质管理部，实质上由于专业性(业务、工程、项目管理)上的差异，造成资产不可用(不可查)。组织资产在各种方法论、各项管理体系中都在提出，很多组织也实施了体系等的认证，但真正把组织资产有效管理的组织凤毛菱角。大部分组织都是收集资产，也仅仅是收集资产。其实在收集资产前就应该整理资产，各项目提交的资产一定是有序的，PMO获取到资产时必须确认，没有满足要求的要和项目沟通(大部分公司的项目还没有结束下一个项目已经启动，资产整理是很大的问题)，通常组织都是强制(要求什么时间必须如何如何)，但实际时间不足，要么造成矛盾，要么随便提供一点资料了事，这时候站在项目团队的角度考虑，在合适的时间提供资料是有价值的。资料收集后一定要管理，不能只是堆积，一方面要从资料中提取有效内容，形成核心资产，另一方面要为资料编码，便于二级查找。对于核心资料整理和资料编码都需要对业务的了解和项目模式及管理模式的了解，越深入越能梳理出有价值的成果，对今后的使用和运用会更有意义。当然，如果PMO能和项目一起梳理出案例，在公司实施分享，其价值更可观。

第七，PMO要识别和评价项目经理，在专业程度方面帮助企业定义项目经理的能力，最好能帮助企业建立项目经理职业发展规划。这是对PMO更高的要求。人力资源是公司人员管理的专家，那么PMO就应该是项目管理方面识别和引导的专家，这些的前提条件是PMO能被认可。PMO要帮助人力资源制定项目管理能力评价体系，帮助制定职业发展规划，帮助各子组织识别项目管理者，项目经理的晋升评价的参与甚至主导。

项目管理的能力包括技能和素质两方面，技能的度量一般包括：各知识领域(如范围管理、进度管理、风险管理等)、项目管理工具使用、办公管理工具使用、成本和质量工具使用、规范化建设等方面;素质度量包括沟通协调、激励能力、谈判能力、抗压力、领导与决策、职业素养等方面。将相关因素形成能力评估报告，项目管理者能力既能了解自身的现状，也能了解进入下一层级的差距。