流程规范化是件很有挑战的事情，PMO级别的全公司流程规范化更是如此。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。

PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢?

一般来说，流程规范化要有个计划,逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。

同摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一动力。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。

其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。

很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。

作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。

这样做的好处有：

1. 根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施;

2. 请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感;

3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。

4. 由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。

最后，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。

流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。

在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。