作为对项目组织的讨论的开始，我们有必要首先描绘一下这类组织的整体情形。项目组织至少应涵盖两个方面：业务方面，以业务利润和整个公司的利润为导向；组织方面，公司的组织方式，公司的经营方式，专业知识的运用方式。项目组织的特征可以归纳为以下一些高级属性：

(1)采用全局(系统)方法在组织内实施项目和项目群。

(2)划分全局战略优先级，以确保组织实现全局最优，避免仅追求局部最优。

(3)工作规则、所应用的项目方法、项目程序以及文档的标准化。

(4)广泛应用各种标准评估组织的运行情况，包括综合考虑不同方面的项目评估标准。

(5)组织内的知识收集与传播机制，并且要特别专注于项目、项目群和项目组合管理方面的知识。

(6)项目管理相关过程、工作组织、程序等内容的持续改进，主要针对上述两方面：“正确地做事”以及“做正确的事”。组织对上述属性的完善不可能一蹴而就，而需要针对所有相关要素逐步推进。显然，全面而系统的方法也需要适度的集中化与标准化，其对象包括通用方法、通用手段以及统一的思想与语言的形成和传播等。另外，这些方法应以知识和持续的业务改进为导向。在这种情况下，从逻辑上讲，应该建立某种能力中心——一种项目管理中心，其任务应以上述项目组织的特征为导向。而PMO正是这样一种能力中心。

因此，根据笔者的观点，其最恰当的名称应该是“项目管理能力中心”或“卓越中心”，而不应是PMO。针对项目组织的类似结论也可以从另一个角度(即对当前项目管理问题的分析)得出。PMO正在成为各个层次的组织结构的关键词。在这种情况下，产生了下面一些非常基本的问题：是什么原因使PMO如此风靡?为什么组织建立这类机构?公司是否应该加入PMO的支持者所倡导的这一潮流?这些就是本文试图解答的问题。

通过对这些问题的分析(不在本文范围讨论之内)可以得出结论：一般情况下，这些问题都可以通过上文所述方法及PMO的建立得以解决。

PMO的关键任务以及在公司组织结构中的定位人们对PMO的讨论及其在实践中的实施都仅仅只有大约十年的历史，因此，无论是这一组织单位的名称，还是任务，都存在很大的差异。通常，建立PMO是为了集中项目管理(单个项目以及项目组合)方面的能力，并将这些能力用于以下方面：(1)单个项目的专业而有效的实施——项目管理效率。(2)实施的最佳项目(从公司角度)的选择——项目管理有效性。

PMO实现的任务包括：

(1)收集项目相关的信息，并从管理角度对这些信息进行分析。

(2)收集项目、项目群和项目组合管理的最佳实践，并开发相关标准和方法。

(3)为整个组织提供项目管理能力。

(4)为组织内实施的项目提供内部咨询、支持和控制。

(5)参与项目组合管理。在最近的一项研究中，通过对美国、加拿大和欧洲500多个PMO的调查，发现其功能可分为以下五类：

第一类：项目绩效的监控。①向上层管理报告项目状态。②监控项目绩效。③实施和运行项目信息系统④ 开发和维护项目记分板(projectscoreboard)。

第二类：项目管理能力和方法的开发。①开发和实施标准方法。②在组织内宣传项目管理。③培养个人能力，包括提供培训。④为项目经理提供指导。⑤提供不必去标准化的工具集。

第三类：多项目管理。①协调各个项目。②识别和选择新项目，并划分优先级。③管理一个或多个项目组合。④管理一个或多个项目群。⑤在项目间分配资源。

第四类：战略管理。①为上层管理者提供

建议。②参与战略规划。③管理收益。④联络，并提供环境扫描。

第五类：组织学习。①监控PMO的绩效。②管理项目文档的存档。③执行项目后评审。④进行项目审计。⑤建立和管理经验教训数据库。⑥建立和管理风险数据库。

另外，PMO在公司组织结构中的位置也多种多样，可能位于不同的层级上。(1)项目PMO。

①处理大型、复杂的单个项目。②专注于一个非常复杂的项目或项目群，特别是项目控制。③可能会聘用多位项目经理，分别负责大型、复杂项目的不同部分。④通常设一位项目群经理，负责不同项目活动的综合管理。⑤专注于一个单独项目的成功。

(2)业务单元PMO。①为单个项目提供支持(类似于第一层级：项目PMO)。②综合管理多个项目，同时综合管理业务单元或部门资源。③划分项目优先级。④为业务单元或部门提供项目管理能力。

(3)战略PMO。

①运行方式与第一层级和第二层级的PMO相同。②维护标准、方法与项目管理过程知识库。③维护组织资源库。④支持或管理项目组合。⑤从整个组织的角度划分项目优先级。⑥协调多个项目，使其与公司战略目标保持一致。战术PMO(主要作为项目管理能力中心)和战略PMO(将能力中心的角色与某些战略任务相结合，例如项目组合管理等)。

PMO的关键是如何在组织内建立和实施。实践中能够见到的很多实施方法，在一定程度上都具有某些相似点。基本上，所有这些方法都强调通过引入和实施PMO短期内获得可观的业务收益的必要性。尽管通过短期的一些活动，同时借助于对项目经理的指导，这一目标可能会实现，但是，建立和实施PMO的第一步就应该从两方面着手，一方面是最终的PMO远景的构建以及实现这一远景的策略的制定，另一方面是对组织当前项目管理成熟度水平的分析。分析组织项目管理成熟度水平的方法有多种。

将CMM软件工程协会(Software EngineeringInstitute，SEI)模型与PMBOK? 指南中定义的九大知识领域关联起来就是其中之一。另一种方法是应用OPM3?标准，该标准由项目管理协会开发，涵盖了组织成熟度的两个方面：一个方面针对的是项目、项目群和项目组合管理，另一方面针对的是以下成熟度水平：标准化、可测量、可控制和持续的改进。在PMO实施的第一个阶段，非常重要的一项工作是分析组织文化及PMO与该文化是否相符。另一项重要的工作是确定公司项目业务中的哪些问题应该首先解决。例如，这些问题可能包括：不能按时完成项目、项目完成时预算超支或者存在资源可用性问题等。PMO实施的其余阶段包括：(1)在公司内宣传PMO。(2)开发长期解决方案。(3)为PMO提供支持，持续改进PMO及所应用的项目管理方法和技术。

项目已成为企业业务中越来越重要的方面时，当在某些情况下，建立项目管理能力中心，并使其参与项目组合管理就成为必需。本文所论述的PMO作为一种组织单位，有助于实现向项目组织的过渡。