一旦识别了项目管理办公室各种职位所需的能力，下一步就是确保所需的实政及教育机会的可用性。为了保证有效，从员工知识、行为、态度评估收集到的数据对设立一个有针对性的培训项目是必需的。教育培训项目要“打中靶心”，满足职业发展规划的需求，并采取渐进式设计。换向话说，对团队成员的培训要求也是项目经理的预修“课程”。导师制、教练式轴导，同时结合其他的培训发展项目，就可以帮助组织培养下一代的项目领导人。

　　我们名为“项目管理塔训的价值” 的研究揭示，正是由于项目管理培训，组织在很多领城得到了大幅度改善。研究发现，91%的组织工作绩效得到了提升，这一发现有力支撑了培训与工作绩效之间的关系。今天，70%的项目管理办公室有向其人员提供培训的目标。我们名为“项目管理办公室状态”的研究证明了培训对组织绩效具有影响：在高绩效组织中的项目管理办公室较之低绩效组织更有可能具备培训目标(79.7%对比 60.6%），同时，高绩效组织中的项目管理办公室人员更有可能接受培训（70%对比50%）。在2009年，其他研究显示，高绩效组织用于培训上的时间是低绩效组织的3倍。

　　谁将被培训 有4类培训对象，每类具有不同的深度与重点。

　　1.高管  高管需要通过培训来清楚地认识到项目管理的作用，并通过培训了解

　　如何通过提出正确的问题得到正确的信息，从而做出正确的决策。

　　2. 实践者 项目经理需要根据他们当前的能力水平设计培训。不能设计一个同样的培训项目，而是要设计一个满足面向对象需要的项目。从新手到专家各个层面都需要培训。评估你的听众及他们的优势、劣势，并据此进行设计。

　　3.矩阵组织中的职能经理 职能经理需要3个方面的培训∶他们在项目管理的角色（作为资源提供者），项目管理在组织中的作用，以及项目管理是什么的整体感觉。相关的听众还包括如人力资源、资金等支撑项目的经理们。职能经理接受项目管理培训的必要性在近期发表的项目管理期刊中得到强调。其中一项研究发现.即项目经理具有风险管理的知识，但如果职能经理没有接受过任何正式的风险管理培训，风险管理的效果也是很差的。

　　4.项目团队成员 项目中的团队成员需要理解项目管理蓝图，也需要知道他们的支撑作用。鼓励"有可能成为"项目经理的成员参加培训。利用培训去发展团队成员在人员调整过程需要的技能，从而保证组织有一个得到充分培训的资源池。

　　高管与项目经理应该同时接受培训。高管是变革者与项目推动者。如果项目经知道高管将问他们可能回答不出的问题，他们将更加留心。这在提高绩效的同时提升了高管的期望，因此，这两种培训可以相互加强。