公司最近一下签了好几个软件项目的单子，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好服侍。作为项目总监，办理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。蓦然回顾，才发觉自己和曾经做 CMMI参谋(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我检讨并用浅显的言语提炼了一下，以期进步作业效率。在压力巨大，貌似人人都完不成使命的情况下，只要求助曾经的经验，去探讨一些“方法论”，“磨刀不误砍柴工”嘛。

　　1. 干事首要要建立一个明确的指导思想;准则不确认，无法谈下面的。唉，这个“生产办理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为根底呢，白白各个部分扯皮了那么久。

　　2. 干事要有方案;方案，方案，项目组自成立以来，似乎天天做方案，可是到现在团队没有团队的方案，个人没有个人的方案。

　　3. 为要做的事装备合适的资源;是“合适”的而不是“满足”的。为什么项目司理都以为公司一定要给你装备最强的人呢，给你配最强的了，其他项目咋办呢?

　　4. 给参加干事的人分配责任和权限;本公司的组织结构很特别，项目司理和产品司理都集中在一个部分-项目办理部，然后是软件设计部，开发部和测验部，最终还有个施行部，1个项目自始至终，至少要通过出售、咨询、项目办理、软件设计部、开发部、测验部和施行部7个部分，责任和权限不免有界说不清楚的地方。

　　5.培训人员;说来惭愧，我这个PMO就没对项目司理做必要的培训，尤其是新来的项目司理，注意事项等等，项目司理办理着不是他部属的项目成员，常常整的鸡飞狗跳，我倒成了大保姆了，老要给人做思想作业。

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　　6.对产出物进行配置办理，简单得说，便是保存作业效果并版别操控，保证需要时能找到、找对效果物。

　　7.辨认谁是共利益者并拉其“下水”，一同干事。注意，首要便是“辨认”，而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目，10几万的小单，两个人做足矣，一遇到困难，就拖着他人一同干，最终拖下水的共有7人之多，整成了个烂摊子。

　　8.确认了以上的准则和方法，要有人度量进程，即使是1个人的作业，也要做度量。只要度量了，才好监控。现在谁都爱说事情难做，凭什么呢?举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的作业，仅方案就写了5稿，跟老板报告了3次，跟CTO评论了3次，跟HR总监评论了4次，跟人事专员评论了1次，跟各部分司理评论了6次，跟项目司理/产品司理评论了3次，每次评论平均2小时/次,中间顺便还做了2次培训....并且至今还没效果，有了这些数据，我说难做。大概不会有人对立。喜爱记录数据，这是至今停止我依然还保持的以往的好习惯。

　　9.要找人来客观点评所做的效果;现在好像只要靠客户来查验效果，公司的QA形同虚设。

　　10 .要让你的上级及时了解发展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的办理模式下，应该在一开始确认清楚，现在存在两种现象，或许只跟部分领导报告，项目司理不清楚，或许只跟项目领导报告，部分领导不清楚。