3、项目管理办公室PMO文章

PMO通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，集团建设管理部或指挥部总工办及人力资源部应该承担分级的PMO职能。PMO功能和服务根据组织的规模和管理目标的不同呈现出多样性。项目化办公室是项目化推动、组织、管理的核心机构，是项目化持续发展、不断升级完善的组织保障。根据PM0的发展历程可以归纳为四种形式。

概念型：通常是通过临时性的会议来解决问题。项目化办公室的工作主要是宣传、培训。

秘书型：成员是弹性的，重点任务就是制订制度和流程，组织专业培训，实现系统化和制度化的管理。

全员型：跨单位、跨部门的工作、任务和活动项目化，PMO的主要角色是教练和导师。成为合格的项目管理人员必须经过多层次的培训和实践。初级培训侧重于项目生命周期全过程管理、中级培训侧重于项目管理知识体系的九大知识模块、高级培训则更注重的是能力训练，除了聘请外部项目管理专家授课外，还可以采取模拟训练的方式。培训需要与内部认证挂钩，才能更好地调动参训人员的积极性。资格认证可分为三部分：一是闭卷笔试，考核项目管理知识;二是案例研讨，考核项目模拟环境中的沟通、协调、处理问题等项目管理能力;三是面试，考核项目管理经验及其对项目化管理的理解。

专业型：核心是“做正确的事”、“把事情做正确”，每个都认为是在做正确的事情，实际上方向错了、越努力对组织的损害越大;要真正衡量组织树立的“劳模”是在做正确的事情、而不应该仅仅是“努力”的做事!谁来衡量如何衡量很关键!PMO的具体职责则包括：组织建立、运行和维护多项目管理体系;组织开发各类模板;组织开发多项目沟通和报告管理系统;组织开发和实施项目管理分级培训课程;组织建立、运行和维护项目经理内部认证体系;掌握项目运行情况，定期汇总汇报;提议召开临时项目委员会会议，决定项目的合并或中止;组织相关专家对项目进行立项评估和项目验收;组织每年度多项目的评奖工作;对所有项目进行总结和提炼;收集和整理经验教训。

4、多项目化管理关键

(1)项目化的核心是项目经理团队

重大工程的洗礼是孕育项目经理的“黄埔军校”。配套工程基本是按照项目进行管理、1个人可能负责几个单体项目;传统飞行区工程由于专业较少，一般是土建或者场道工程师担任项目经理，基本采用区域化管理;大型航站区工程现场管理也应该以区域化为宜，而不要以专业划分，每个人的管理范围不能超过20万平米(半天能够巡视完成)，减少管理的界面。工程部的人员组成可以采用“3+3+3”模式(三分之一有经验的工程管理人员、三分之一有运行管理经验年轻的管理人员、三分之一运行单位新招的毕业生，工程相关专业研究生为宜)。这种模式可以有力环节工程管理人员紧缺的压力、也为建设人才、运行人才的培训创造了很好的舞台。工程管理岗位首先是项目经理、其次才是专业工程师!

要建立项目经理的晋升通道，1级项目经理类似总监，可以和部门正职的待遇相同，但要控制质量和数量。1级到3级项目经理团队应该是金字塔形式。

(2)应用挣值管理等方法衡量项目的绩效

不是任何人都能够在“规定的时间内”完工!要客观衡量每个项目的管理绩效、每个管理者的管理水平!项目管理是有成本的，能够3人完成的项目就不要4个人，要综合评估质量、安全、进度投资目标完成情况及设计变更、投诉等。

挣值管理EVM是项目经理必须掌握的三大法宝之一(另外两个是工作分解结构WBS和关键路径法CPM)，主要用于项目成本和进度的监控。挣值管理(Earned Value Management)，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，是一种常用的项目绩效测量方法，往往用以评估和测量项目管理团队项目绩效和进展。

(3)项目管理知识的标准化文章

大型机场项目参与单位众多，不同系统、单位、部门和项目之间的指令关系、任务分工与协作、信息沟通和交流等具有极大的复杂性。各单位对项目管理的理解和管理方式也具有多样性和差异化，如何使得这些单位在短时间迅速相互配合，协同作战，这就需要标准化的管理技术，从整个大型复杂群体的宏观管理到各项具体工作都形成一套适用标准，实现管理工作的高效化。

我们要项目建设大纲、工作手册、管理制度、标准工作流程，从粗到细地分别对项目的总体目标、职能管理、管理制度和管理流程进行了规定。项目建设大纲内容包括项目分解结构、管理组织分解结构、总进度纲要、规划设计管理、投资控制与合同管理、设备材料采购、安全质量管理、参展协调、信息与沟通管理以及项目文化建设。作为项目建设的纲领性文件，用“立法”形式对管理工作的进行了严格的规定。

在项目建设大纲的基础上，围绕建设指挥部各部室工作职责分别编制各自的职能管理工作手册，对各自工作内容和权责范围进行了明文规定。这些制度和流程从制度上明确了各部室在职能工作中应遵守的管理制度，从程序上明确了各部室的工作开展顺序。

(4)重视项目的后评价转自

项目后评价是指在项目工作基本完成之后，对项目工作进行全面、系统、客观的总结，为以后的项目积累知识。项目后评价有利于把项目工作中的许多“意会性知识”转换成“言传性知识”、把项目工作知识“系统化”，才能保证以后的项目比现在的项目做得更好，避免出現“没有二次经验、只有二次教训”的情况。