项目化办理与项目办理不同，项目办理侧重于常规的典型项目，而项目化办理是和谐安排内资源，建立统一的办理机制，统筹和全面规划所有一次性使命和杂乱性作业，要点办理原先模糊的、无人担任的、交叉的作业和使命，能够全方位、多范畴地进步企业全体运行功率。项目化办理不是推倒功能式安排，而是将项目化安排移植到原有的功能式母体中，补偿传统安排的缺乏，以坚持安排安稳与立异之间的平衡。

1、项目化办理的作用和意义

(1)机场工程的规划越来越大，触及的专业越来越多，面对的环境越来越杂乱，但建造指挥部的办理架构没有立异性的调整，往往是“总指挥+飞行区、航站区、配套区工程部”这种集约的办理形式，有的乃至线性扩展变为5、6个工程部，加上本来的信息部或设备部，办理的界面将越来越多……这些行动是难以习惯杂乱巨体系工程!随着项意图规划越大、承载的功能将越多，除了高级领导需求体系思想、顶层思想，还需求中心办理层的项目化办理进一步落地!

(2)项目群、项目组合、柔性安排、虚拟安排等办理理念越来越多，四型机场、四个工程、数字化、孪生机场、智慧工地等办理要求越来越精细，但项意图中心目标仍是投资、进展、质量、安全没有变，要分清手法和目标、整理变与不变，项目化的理念技能应该浸入项目办理者的“基因”中。

(3)下降安排内讧，提升办理有用性，项目化安排是在纵向上坚持原有的直线式结构，横向上添加项目团队，担任安排中的跨部分作业，构成扁平的、类矩阵式的安排。每个项目都有人从头到尾承当职责，确保横向跨部分的作业件件有计划、事事有担任，办理者不为部分职责所限，愈加重视企业的全体利益。

(4)统筹解决杂乱问题，项目办理中存在比较杂乱的、和谐本钱高的办理活动，可能部分问题、体系性的问题，乃至触及上下游的合作单位。功能部分从自身部分利益出发而回避问题的真实原因，由各部分内抽调人员组成项目团队能够实事求是地深化地剖析和解决问题，还能够有用下降企业内部本钱，使问题的焦点从“是谁的问题，谁应该担任、应该怎么处理”转移到“是体系问题仍是偶尔问题、怎样改善体系、怎么防范类似问题”等。

(5)快速培育复合型办理者，“一位好的项目司理与总司理只有一步之遥”，卓越的项目办理经验能够协助办理者走向办理的顶峰。项目化办理在满意安排转型需求的一起实现了员工增强作业职责心、增强团队认识、进步作业成就感、避免慵懒、提升员工专业技能知识和全局观念等功能。

2、项目化办理结构设计准则

安排结构的设计需求遵从古典设计准则：

(1)指挥统一，一个人只能有一个直接上司。

(2)操控幅度，每个人能够办理的跨度是有限的，一般的办理跨度比较合适的是五六个人，越到底层办理的跨度就越大，越到高层办理的跨度越小。

(3)分工，安排结构设计的关键是横向和纵向两个方向的分工，纵向分工决定绩效、权利的分配，是职权线;横向的分工是资源线、功能线。

(4)部分化，要把做同一件事的人放在一个部分里交由一个司理来和谐。

安排结构的中心是分责、分权，最好纵向分工所构成的职位大过横向分工所构成的职位。

结合机场工程项目办理的特点，安排结构设计时应遵从以下基本准则：

(1)功能部和项目部相结合，高层建立功能部有用地对安排进行操控就是集权;一起建立项目部将部分权利和业务下放，分权不仅能够增强项目部的活力，进步办理功率。工程部怎么不能真实实施项目化办理，慢慢也会成为功能部分，特别是多项意图工程办理部分。

(2)有形结构与隐形结构相结合，安排结构包含看得见的有形结构，和看不见的无形权利、信息等隐形结构。如果选择了矩阵式的有形结构方法，就有必要要清晰纵横双向的办理体制，有必要构建科学有用的民主协商和争端和谐机制，就有必要清晰信息传递网络。有形与隐形结合，还有个要点就是安排任命的担任人要当之无愧、具备承当该岗位的才能和本质。

(3)集权形式与分权形式相结合，集权与分权形式各有利弊，合理的组合有助于取长补短，发挥愈加有用的办理效果。这种组合具体体现在不同的资源应按照功率准则选用不同的装备方法。

对具体项目而言，不存在好的或差的安排结构，只有合适或不合适的安排结构，各部分之间的办理界面是指挥部办理的要点。为了改善现有安排结构形式存在的缺乏，以习惯企业项目办理的需求，引入项目办理办公室(PMO)，构建一种有用的项目办理安排结构。