PMO假如在办理中树立服务认识，清晰自己供给的产品与服务，经过树立安排级项目办理体系，可为企业的发展发明较大的无形价值与效益。在许多企业，研制人员及项目经理常常对PMO有恶感心情，以为其不熟悉业务流程与技能、常常要求项目经理和研制人员提交形式化的材料，只批阅和监控，不能为项目供给杰出的服务。公司领导层也以为PMO人员做事务性作业，仅仅消耗本钱的办理部门，不能发明效益。一方面与研制人员观念有关，一起很重要的是PMO人员没有树立杰出的服务认识，供给自己的产品，完结PMO的价值。

（1）高档办理者的支撑

这一条不管怎么夸张都不过火。PMO作为高档办理层的眼睛和耳朵，有必要以以总经理为中心的高档领导层作为坚实的后盾，才干完结自已的方针。PMO在一个安排中，作为一个专业项目办理团队，其人数跟从事出产的团队比较是比较少的，这就好比一只猫要牵着一头大象往前走，其天平向何处倾斜是显而易见的，可是假如加上高档办理层这个千斤坠，则会极大地加剧PMO的份量。

不过，虽然大多数安排的领导都乐于声称其关于PMO作业的支撑，PMO也要明白：天下没有免费的午饭，领导也不会毫无条件地支撑你的作业。因而PMO要向领导层清晰地展示出PMO为安排所做的不可替代的奉献，只有这样，PMO才干得到领导继续不懈地支撑。领导的支撑是争取来的，领导不会将支撑主动地送到你的手上。

（2）树立项目办理信息体系

随着企业界并行项目的增多，项目信息流数据的加大，关于项目信息统计剖析、工时统计、进程办理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目办理信息体系进行任务的一致分发、完结状况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位一致汇总、多项目数据剖析等。现在大连百易公司的PMUP一致项目办理渠道，已在银行业得到实践使用。该体系集集成性，实用性，易用性，可视性，灵活性于一体，既具有大型体系的全面，又具有小体系的精约，而且以CMMI和PMBOK为理论架构，能够说是当时市面上稀少难得的一款项目办理软件和办理渠道，乃至能够说是绝无仅有的。

（3）深入到项目中去

PMO成员不是去查看项目，而是要协助项目组处理实际地问题。要处理问题，就要发现问题，而发现问题的重要办法便是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组触摸2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因而PMO成员不光要与项目经理沟通，还要常常和项目组作业在一起，参与项目组的重要会议，越是项目开始的时候，越是要多和项目组在一起，越是项目困难的时候，越是要和项目级在一起。

（4）不打无准备之仗

PMO在和项目经理沟通之前，要带着问题去，带着主张去，带着思想去，而不是带着查看表去。这便要求PMO要对项目供给的信息做深入的剖析，一起从各种渠道了解项目的真实状况，并针对项目中存在的问题，提出自已的处理方案：问题是什么，为什么会有这个问题，主张的办法是什么。

（5）遇到问题，一跟到底

常常会出现这样的状况：PMO发现了项目中存在的问题，一起也与项目组一起制定了处理方案，可是最后问题却未得到真实处理，这往往是因为PMO未对问题进行继续跟踪而形成的。PMO关于项目中的问题要清晰：问题是什么，问题发生的原因是什么，现在已采取了什么办法？效果怎么？

（6）以协助他人成功作为作业方针

因为PMO独立于各职能部门，能够进行跨部门的资源协调与装备，因而在人员、研制资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合分配，以完结安排的全体方针。PMO要充分使用自身的沟通纽带地位，尽可能地协调各方面的联系和资源，协助项目组、业务部门成功。

（7）建造项目经理梯队

开发和定制项目办理课程，为项目经理供给培训。培训宣贯是破除阻力，使得公司有一起的项目办理言语与思想，是安排级项目办理落地与履行最好的办法。PMO可经过开发系列项目办理课程，为公司储备项目办理人才，还能够合作人力资源部树立项目经理才能本质模型与任职资格、树立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高档项目经理)。经过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业界给项目经理以宽松和杰出的发展空间。

（8）项目办理文化建造

PMO可经过项目办理理念的宣贯逐渐把公司各类活动归入项目办理体系，如研制类、体系集成、技能研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建造、信息化建造)等等，使得每一项活动独立核算，依照项目办理的办法高功率的履行。

PMO还能够经过《项目办理月报》、项目办理网站、安排相关问题大评论或征文、订阅项目办理相关报刊书籍、安排项目办理经验沟通会、安排参与对外沟通等活动，掀起企业界部学习和使用项目办理、沟通和同享项目办理的高潮，树立规范化办理的文化氛围。

（9）数据剖析与决议计划支撑

PMO是各项目及各职能部门信息聚集的中心，怎么使用并剖析好这些数据，并从数据中发现问题并提出处理办法，是PMO作为决议计划支撑的重要职责。因而可经过工时统计与剖析、项目经济效益剖析、项目经济可行性剖析、项目开发功率剖析、项目进度、项目利润率、项目出资回报率、本钱误差剖析(挣值剖析)等方面多角度数据剖析，得出问题的原因，进行及时预警，辅导今后项目的履行与公司领导的决议计划。

（10）树立项目办理常识库

PMO可经过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，树立常用的风险数据库、预算模版、WBS模版、本钱比例，便于成功经验的复用与项目整体的控制。为了使项目办理制度与常识沉积固化，PMO可编制《项目办理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的常识金矿，可经过与项目结项查核挂钩，鼓励项目团队成员，提炼项目中的精华进行常识同享与办理。

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