就跟摘苹果一样，我们都喜爱先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹guo。企业标准化也同样遵循这个办法。刚开端的时分，一般选取客户要求严厉的事务来进行标准化。因为，客户的要求是榜首原动力，几乎一切的软件公司都是在被客户逼的不可的时分才去做改进和标准化的。在这类项目标准化并且得到了实际收益后，再开端选取施行不太复杂简单进行标准化的事务进行标准化。这类事务标准化时可以借鉴之前已标准化的事务，并且将之前已培养好的主干调入到这类项目中来推行标准化的作业，这样，中部的果子也会较简单的吃到。等这些事务都已经标准化且收益颇丰的时分，剩余的事务被标准化就已经是顺水推舟的工作了。而且，有了那么一批有标准化经验和行为的中心成员，全面推行标准化也不是件很难的工作了。

　　其次，在流程标准化的过程中需求留意一些工作。

　　良好的习惯是很难养成，而坏习惯却是很简单感染上的。因而，只有在开端进行严厉检查和要求才能将流程真实的标准化起来。流程的拟定一定要得到事务线总监的认可，最好让中心的项目经理也参加一同得到他们的认可。在标准化之前，PMO需求编制具体的训练材料。训练方式应选取 “针对性训练”的模式。即，每个阶段之前开端对该阶段的标准进行训练，结合实际案例和作业指导书让参加训练的人员有理性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时纠正各成员做的不对的当地，争取流程的要求一次做对。

　　再次，流程建立的办法上需求多加考虑。

　　许多公司引进CMMI系统来标准化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套系统文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满意项目的特色。

　　作为PMO需求全面了解公司的一切事务，根据事务的特色对事务进行分类，划分出不同的事务线。再约请各事务线的总监一同进行研讨，共同拟定出该事务线的项目施行流程。每个事务线都建立了流程后，PMO再进行笼统和总结，形成公司等级的流程标准。

　　这样做

　　的优点有：

　　1. 根据事务特色拟定的流程更适合该事务线内的项目施行，便于标准化得以顺利施行;

　　2. 请各总监参加拟定流程表明对总监的尊重，达到共同后，推行起来总监们会有更多的责任感和认同感;

　　3. 多方面听取意见和主张，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该事务线的特色。

　　4. 由底至上的建立各级标准化流程，既确保项目级流程的可实时性也确保安排级流程的指导性。

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