PMO顾名思义，项目办理办公室，办理项目的办公室，用来办理项目。最近一直在思考PMO作业，自己亲身经历过的、听过的、见过的大大小小的PMO不下数十个，其间包括项目等级的、部门等级的、公司等级的、集团等级的，可是却没有一个做的很成功的，存在时刻也是又长又短，可是最长的也没有超过5年，让人不得不深思。下面逐个剖析PMO的实际与其自身定义的责任之间有多大差异。

　　首先是PMO在安排中的发生(组成)。

　　许多安排都是在走下坡路立刻要到谷底的时分，才安排PMO，期望PMO能带领安排走出颓势并立刻见到成效，可是组成的时分却又从外部招聘不熟悉公司业务的人担任领导者，而且组成之后也没有把安排面临的困境和问题安然相告，在这种情形下，PMO几乎只要死路一条。原因很简单，安排的期望与PMO的责任自身不相符，PMO无法处理安排面临的问题。

　　基本上没有安排是稳扎稳打的在安排还没有走下坡路的时分就开端着手安排PMO的，这也是国内PMO短寿的原因之一。

　　再看PMO的开展。

　　许多安排中，PMO自身是在迫在眉睫的时分才建成，成员又都是不熟悉安排情况的“生人”，还没来得及弄清楚周围环境呢，安排就现已活不下去了，PMO也就走到了止境，也就没有什么开展不开展了。

　　在有的安排中，因为公司高层并没有很好的定义PMO的责任，只是有什么事就找PMO，PMO就很可悲的成为了秘书安排，这算是开展之一吧。

　　还有一种，PMO的责任定义的还算不错，PMO人员也算专业，可是因为PMO发布的许多制度只要变成作业习气之后才能看到效益，而要绝大多数的人形成作业习气，还需要时刻和许多条件，所以，经常是还没来得及看到效益，安排就现已撑不下去了，大河没水小河干，PMO也只能随之消失了。

　　最后看PMO的消失。

　　在上面写开展的时分现已写到的消失，太多的PMO消失的负面影响是许多安排对PMO的责任理解有更多的误差，对PMO更加不信任，不知道这对PMO从业人员来说是不是一件可悲的事。

　　我期望每个PMO都能有好的办法将好的制度赶快变成员工的作业习气，赶快体现出价值，为安排带来效益。作为PMO从业人员，我期望安排能在逐渐开展壮大，安排分工细化的时分就组成PMO，让PMO真实负责项目办理的作业，而不是用来救火最终引火烧身;我期望安排在树立PMO的时分能尽可能运用PMO专业人员和用安排内现有人员而不是全从外部招聘，认为外来的和尚会念经。