在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理才干的强弱直接关系到企业项目的运营水平缓终究盈利水平。对这些企业来说，选拔和培育项目办理人才是一项十分重要的作业，而这一作业，在许多现已建立了完备的PMO的公司，都是由PMO担任。

　　作为一名PMO，我认为选拔和培育项目经理的第一步也是最重要的一步，便是建立项目经理标杆。也便是说，优异的项目经理是什么样的，咱们应该有清晰的参阅规范，没有规范，就没有判断，不光是选拔人才，干其他事也一样。有了规范，最好是量化的规范，咱们才干进行第二步：对公司一切的项目经理进行一个实在的才干水平调查。在这个调查的根底上，咱们才干得出结论：哪些人是优异的项目经理，哪些人是有潜质的项目经理，哪些人可以培育，应该培育哪些方面。得出结论之后，咱们就可以根据实践情况选择项目经理，并且制定切实有效的项目经理培育计划。

　　那么，怎么建立项目经理标杆呢?咱们公司是参阅美国项目办理学会(PMI)的项目经理担任力发展结构PMCD来做的。咱们知道项目办理方面有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背面都有各自的常识体系。目前来说，PMP背面的这套常识体系，也便是PMCD，是使用最广泛的，并且它有给出项目办理才干水平的清晰规范，在实践使用中的适应性也比较好。当然，关于IPMP和PMP，有许多不同的观点，我这里就不详细讨论，我首要说一下咱们公司参阅PMCD设定的项目经理的担任力点评维度。

　　咱们公司在2013年，找了专业的咨询公司，结合咱们公司情况，根据PMCD理论，对项目经理设定了项目办理常识、项目办理绩效、软技术、认识与素质四个点评维度。然后选用项目办理人才测评PMQ，对公司的一切项目经理做了一个摸底调查，PMQ测评的维度和咱们设定的维度是几乎一样的，如下：

　　项目办理常识：项目经理有必要对PMBOK中的九大常识范畴有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目进程组和四个项目生命周期为结构的项目办理流程，懂得各种项目办理工具的使用。

　　项目办理绩效：在掌握项目办理常识的根底上，项目经理有必要能将常识转化为实践，经过体系地运用项目办理的理念和方法，全面改进项目绩效。

　　软技术：所谓“软技术”，是相对“硬技术”而言的。咱们把项目经理所需求的技术分为两类，方法、手段比较清晰、可变要素少、作业结果比较可控的一类咱们称为“硬技术”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变要素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技术”。项目经理常用的软技术首要包括：人际沟通技术、团队办理才干、问题解决技术、会议技术、谈判技术。

　　认识与素质：为了成功地进行项目办理，项目经理还有必要具有一定的人格特质，这将对其在办理进程中的表现和态度发生重要的影响。

　　经过这四个维度的内容咱们就知道，测评项目经理才干是一项比较困难的作业，因为除了项目办理常识和绩效之外，其他两项才干是十分难量化的，PMQ测评的解决办法是：经过模仿情景问答题来测验项目经理在碰到相似情况时的实在应对，经过模仿情景选择题来测验项目经理的人格特质。因为模仿的场景都是项目实在场景，终究比较实在地测出了项目经理们在项目办理方面的才干水平。

　　这给咱们之后为项目安排项目经理带来了很大帮助，后续咱们还可以有的放矢地针对特定人员进行特定培训，用更少的本钱取得更大的人才培育成果。建立项目经理标杆，了解项目经理才干现状，这两项作业是选拔和培育优异项目经理的根底，是先决条件。测评之后，咱们经过量化报告了解了咱们公司项目经理的实在水平，哪些

　　人优异，哪些人合格，哪些人需求进一步提升，以及每个人的优点和缺点，咱们都有了全面的了解。