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IT项目PMO的实践经验谈

编辑:维小赢
时间:2022-07-06

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  终究应该采纳什么样的多项目处理程序、机制和办法呢?现有信息中心是按照规划、软件开发、运行保护等功能划分为不同的部分,在面临多项目处理时,怎样调和不同部分间在多项目参与中的人员、资源和资金的分配呢?有没有项目组合处理的最佳实践?项目处理组织与现有信息中心的组织组织是什么联系?怎样完成矩阵式处理的均衡?

  吴主任是一家大型企业集团信息中心的负责人,他工作中遇到困惑经常向我咨询,曾经的论题多是会合在IT技能趋势、解决计划好坏或是IT出资预算等领域。最近,吴主任向我提起他在项目处理中遇到的一些困惑。在吴主任地址的公司,伴随着集团业务晋级和集团化处理的强化,一批集团级IT项目正在进行规划和实施。一起,按照集团“共同规划、共同处理”的IT处理战略,分、子公司和控股公司的IT项目正归入集团信息中心进行共同规划和处理。

  从以前集团一个OA项目的处理,到集团ERP、EIP、决策支撑等多项目的处理,再发展到全集团规划的各种IT项目的共同处理,吴主任感到,靠以前单项目处理的办法现已远远不能满足需要。我首要向他引荐了几种项目组合处理的新理念和办法,并主张他首要组成一个IT项目处理办公室(IT-PMO)。

  一、什么是IT项目处理办公室

  PMO是一个项目处理组织组织,它用于处理组织中的公共的项目处理问题以支撑和帮助项目成功。

  首要,PMO是组织规划内关于项目处理的功能组织,PMO与销售、商场、运营、财务、IT等部分具有平等重要的位置。

  其次,PMO所处理的关于组织规划内(不是一个项目内)项目处理的公共问题,如项目处理标准、项目相互依赖联系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO建立的方针是前进项目的成功率。IT-PMO是一种类型的PMO,它是IT部分内部专门进行多IT项目处理的组织组织。

  二、建立IT项目处理办公室有什么长处

  IT-PMO是国外自2000年以来出现的一种前进组织项目处理水平的重要实践。据Forrester在2003年的研讨标明,当时欧洲企业IT部分的67% 现已具有IT-PMOs,其中一半以上是自2000年以来建立的。

  美国政府2004年的一项研讨标明,政府正在着手标准化的IT项目处理系统的制作,例如纽约等州政府建立了PMO来标准化技能项目的处理;联邦政府CIO委员会引荐建立联邦PMO来标准化项目处理实践。

  Gartner的一项研讨也标明,IT-PMO正变成战略性的处理实践,并获得了更大的影响,由于PMO的选用,项目延期、超预算或取消减少了一半以上。选用IT-PMO的长处如表1所示。

  三、什么组织需要建立IT-PMO

  像吴主任地址的集团相同,组织每年规划、处理和实施许多的IT项目,并且在项目处理中具有如下四个方面的特征,主张组织能够考虑引进IT-PMO的机制。

  榜首,履行组织业务战略成为IT部分的中心任务。为达到IT与业务战略的匹配,要求IT部分保证IT项目与业务战略的共同,IT项目达到其对业务支撑的应用价值,IT项目要有高的出资回报率。

  第二,组织信息化制作越来越杂乱。与组织业务多元化、分支组织跨区域发展相习气,许多组织级IT项目和跨部分的IT项目正在被规划和实施;被处理和开发的IT项目散布在不同的领域和区域;越来越多地与外部服务商进行协作或许项目完全外包。

  第三,IT项目延迟、超预算或许项目质量不合格的比例较高。

  第四,组织规划内的多项目处理才能较弱。项目间短少沟通和调和,短少共同和标准的项目处理办法论,多项目的资源、人员调和存在困难,不能科学点评项目优先级,不能保证有限的资源适合地应用到战略性的项目,不能保证适合的人应用到最重要的项目。

  四、怎样建立IT-PMO

  1、确定组织IT项目处理办公室的定位

  组织IT-PMO的底子定位是贯彻业务发展战略,遵照共同的项目处理办法论,对项目出资组合、资源等进行共同处理,保证组织项目的高成功率。IT项目处理办公室的主要特征在于:最大极限地会合项目处理专家和导师,供应项目处理的咨询与参谋服务;将组织的项目处理实践和专家知识拾掇成适合企业的一套项目处理办法论,在组织内传达和重用。点评项目,并进行项目出资组合处理。

  为项目司理和项目团队供应行政帮助,如多项目各种报表的发生;为项目司理拟定发展计划,并推动其实施;收集和拾掇项目经验,供应给其它项目同享;项目投入的资源、人员、工期和本钱的剖析;拟定项目主张书、项目计划、项目总结报告等模版,供应给项目司理和项目团队参阅使用;在组织内供应项目处理相关技能的训练。

  2、选择IT-PMO的类型

  IT-PMO有几种类型,组织能够根据其项目处理的特征进行选择。

  3、IT-PMO的底子结构与人员构成

  IT-PMO主要功能包括导师与办法论、PM工具、项目质量保证标准、项目点评与项目报表、项目出资组合处理、资源完成、项目财务处理等。实行这些功能,项目处理办公室主要    岗位包括:

  ◆ PMO 主任/司理 ◆ PM 参谋/咨询师 ◆ PM 帮手

  其他岗位包括:

  ◆ HR/项目资源剖析师 ◆ 厂商/合同剖析师 ◆ 质量保证人员

  4、IT-PMO的要害成功要素

  IT-PMO是综合性的项目处理组织,有几个成功的要害要素:

  (1)遵循规章:要求不同的项目、项目司理要遵循PMO的规章。

  (2)办法论:要求有共同的项目处理系统、标准和办法论。

  (3)雇员/专业:要求PMO的雇员和专业上要兼具IT、项目处理、处理系统、出资组合、财务等专业布景。

  (4)习气组织文明:要求PMO要习气组织的文明特征,能根据组织文明的革新进行调整。

  (5)绩效丈量:要求能对PMO的绩效有量化的目标。

  5、构建IT-PMO的底子程序

  (1)拟定PMO的规章。

  (2)拟定PMO预案,涉及规划、捆绑、假定、危险、时间进度表、功能构成和岗位与职责。

  (3)建立PMO,并运作。

  (4)监督和操控PMO。

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