项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要责任是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目作业内容，并使客户满意。结合本人在项目办理上的总结，我人认为项目经理需求具有以下几个要素，有责任心、要长于交流、能引导客户、能猜测危险、长于总结、随需应变、懂技能以及长于鼓励团队、。

1、责任心

作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部汗水。责任，会唆使你注重项目的进展，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。乃至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒赏职工。

有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支撑作业，士气非常高，技能问题也方便的处理，得到领导称誉和客户必定，项目将朝着预想的方向开展。

许多开发人员诉苦项目经理一天没干多少作业，而薪酬还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目方案，调整项目进展等，脑子一向在不停地作业，所以说项目经理是心累。

2、长于交流

PMBOK(项目办理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时刻用在交流上。交流无处不在，项目经理要具有良好的交流才干。如:跟领导陈述作业进展、跟客户介绍产品及说明作业成果、跟项目成员交待作业、跟公司内的其它人员争夺支撑、跟合作厂商协调合作事项等。对项目经理来说，每天大部分的时刻是跟人交流。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，交流欠好，简单出事。

交流的关键在于：在什么时刻，用什么方法，将什么信息，传达给什么人?特别要着重的是要做好交流方案。一起，要掌握项目干系人的交流需求，满意他们的希望!

当然，交流的方法有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评定会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的谈天，MSN谈天等。要结合着使用各种交流的技巧。有时分，非正式的交流反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。

3、引导客户

“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时分是错的，尤其在项目还没开发出模型的时分，客户有时根本不知道自己需求什么样的东西。所以，在项目启动会议后，两边要“把丑话说在前面”，辨明责任。

项目经理要站在客户的立场，尽力满意客户的事务要求，让软件真正为客户发明价值。但是，假如项目经理总被客户牵着鼻子走，就很简单陷入被动的局面，结果是客户的需求一向在改变，形成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家精疲力竭，积极性严峻受挫。最终，项目做得一蹋模糊!

开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能决定的客户，统一接口人员，对需求的改变，不能说改就改，要做恰当的改变操控，笔者一向建议要做到“落到纸面上”，有时需求客户签字确认。

对于客户提出的需求，项目经理要凭仗优秀的技能水平、充沛的事务知识快速预算需求的改变需求多少开发作业量，有没有更好的处理办法。理想的状况是程序基本不做改动，又能满意客户的需求。但笔者往往是采用变通的办法，换一种方法实现客户的需求。这种状况下，需求项目经理对系统结构有大局的认识，尺度一定拿捏得很准。

项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要保护组员的利益，笔者常常看到许多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种办法欠妥，笔者一般

是跟客户表态，向客户承认“过错”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部处理”。

不过，这些年笔者做过许多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，两边合作很愉快，最终客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理尽力的方向和寻求的方针。

4、猜测危险

危险贯穿项目之始终。作为项目经理，有必要具有猜测危险的才干，如技能储备是否满意项目需求，人员是否足够，项目预算够不够等。

跟着项目的推进，项目经理要猜测哪个环节会有危险，并及早采纳躲避办法。许多危险都是在和客户、和老板的暗里触摸才干获取的，比方跨年度可能会换领导，国企的当年预算有必要当年使用，跨年度将作废等。

假如项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不注重项目危险的改变，就会很被动，乃至措手不及。记住，危险无处不在，作为项目经理要引起足够的注重，要有危险意识，能猜测危险并操控危险。

5、长于总结

笔者常说，“总结是为了提高，考虑是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，阅历不太丰厚，只能一边做，一边总结，在总结中行进。阅历不等于阅历，阅历总结、沉积后才干成为自己的阅历。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，常常向阅历丰厚的长辈请教。

许多项目经理，尤其是刚开始自己担任项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部要素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的过错。其实要多从本身找原因，勇于自我批评，许多环节可以做得更好。

6、随需应变

“凡事预则立，不预则废”，做任何作业都有必要有清晰的方针和方案，以方针为导向。有了方案，项目成员就看到了尽力的方向，有“奔头”和干劲，唤起职工的作业热情，整个团队士气很高。

当然，软件这个职业，尤其是做国内项目，由于商场、客户、软件改善等需求，需求调集各种资源，所以即便规划很大的专业化软件公司，也没有一成不变的方案。虽然“方案赶不上改变”，但项目经理不要以此为托言而不注重方案的连贯性。做方案要留有恰当的缓冲空间，松紧适度，随需应变!

商场主导研发，研发促进商场。项目的三驾马车:技能、事务、办理，哪个都不能少。项目的三要素:进展、质量、成本，项目经理要牢牢遵循。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地寻求完美，痴迷于技能，而忘掉及时交付，这是软件开发人员的通病。

7、懂技能

项目经理只有懂技能，才干预算作业量，制定的方案才干相对可行。其次，懂技能，才干和他人交流，尤其是和客户交流，客户才干信赖你。在软件开发范畴“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即便主要技能人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪!

8、鼓励团队

项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的人物，清晰自己的责任，逐渐加强与团队成员的关系，长于鼓励他人，树立友好关系，要用不同的方法和不同的人打交道，一起要协助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是静心于技能研究，更重要的是带动整个团队，燃起团队的热情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。、

其次，要清晰团队方针，制定团队守则，增强团队成员间的信赖关系，给予职工挑战性的作业，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际抵触，处理危机。

最终，项目经理要长于评价绩效，做到奖惩分明