故事发生在几年前的一个自动化公司中，公司开展正当上升期，正在准备集团化，外部看着热热闹闹的，但公司内部各种矛盾和问题也逐步凸显，为了处理这些问题，建立了PMO部分。此刻带队的是一位有10年的作业经历(2年的外包开发、5年的公司内网开发及保护，首要是单兵作战、3年的QA经历)，在公司现已作业了8年的员工，参加过两次PMP考试，但没通过。其时的职位是QA组长，具体作业怎么不太清楚，只知道在领导面前很会表现，是那种能够把6分才干表现成10分的人。

　　最开始组成PMO的时分，设想的是招聘几个有经历的人，来处理公司面对的问题。实际也从前招过几个，但没有一个待到试用期完毕，离开的理由也林林总总，但成果是都离开了。这么几来几去一耽搁，一年时刻就过去了，在这一年的时刻里具体都做了些什么事，成果怎么都不太清楚，仅仅在我进入该公司的时分，没见过任何走了的这些人遗留下来的作业或许做的组织财物沉淀。一切人都走了之后，我进入了这个部分。开始时，做的作业首要有三部分：

　　1)组织一个软件的试用状况例会：

　　由于我是新来的，且之前从来没用过这个软件，所以基本上听不明白他们在评论的是什么问题，也不太清楚运用这个东西的远景和近景怎么，投入产出比怎么。

　　2)搜集项目履行过程中的财务数据并进行分析，出月报：

　　这个作业首要是每个月从财务部把各个项目的支出要来，与项目立项时的每月支出方案相比较，看看是多花了仍是少花了，说是分析，也不过是把多花仍是少花了明示出来罢了。

　　3)有规章制度要发布的时分，帮他人跑跑签字等：

　　这个作业就更简单了，便是他人想发布什么规章制度(在该公司，只需通过了评审和审阅，任何人都能够发起规章制度的发布活动)的时分，帮人家看看有什么不合适的当地，然后帮着跑跑腿，找相关领导签签字什么的。

　　4)为公司的内网开发一些小的功用模块：

　　说实话，我实在没弄明白为什么这部分作业会在刚刚建立的PMO部分中存在，公司有专门的信息服务部，便是内网的保护和开发作业，到现在我也没弄明白这部分作业是为什么做的，或许跟此刻带队的人之前的作业经历有关吧。

　　这三件作业，仅仅文秘性质的作业，没什么好坏之分，也没有什么特别的影响力，当然也没处理什么要害的问题。

　　之后，也便是在我试用期往后，又过了一个多月的时刻，部分的领导说要开展一下，招了三个刚结业的学生，交给我带，一起，有一个事业部的领导也受不了内部矛盾的摧残，期望跟咱们协作，帮他们处理问题。所以我将手头的一切作业都交给了新来的结业生，自己去帮事业部的忙，一起做别的一些作业。接下来我会具体讲解这一阶段所做的作业及其成果。

　　有了新鲜血液的加入，虽然仅仅初入职场的新人，但仍值得高兴一把，将部分的许多作业都从头做了规划。下面是咱们做的首要的几件作业和获得的成果：

　　1)要求公司一切研制项目提交项目周报

　　履行状况：拟定了项目周报模板，并进行了数次改版，给各事业部项目司理进行了宣贯，PMO部分每周搜集项目司理的周报，进行计算(包含是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将计算成果发送给各事业部的领导及。

　　成果：除了给各项目司理增加了每周提交周报这一作业之外，似乎没处理什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导依据周报

　　中得到的信息做了什么作业，也没见过哪个项目司理通过周报反响什么问题。

　　2)开发项目办理信息系统

　　履行状况：由PMO部分的员工提需求，开发部分新招了4个刚结业的学生开发。

　　成果：提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或许项目办理专业的人，信息系统的开发天然也是一波三折，直到一年以后，还没听说有什么可用的功用拿出来运用。

　　3)举行研制项目汇报会

　　履行状况：每季度举行一次研制项目的汇报会，会议的首要内容是每个项目司理向公司领导(包含总司理和董事长)汇报自己项目的状况，遇到过哪些问题，是怎么处理的，有哪些可供他人借鉴的东西。

　　成果：这算是PMO发起的作业中，评价最好的作业了，但说到底也不过仅仅个汇报会，仅仅增加了一条项目司理和高层领导的扁平交流的渠道罢了。

　　4)项目财务数据相关的作业

　　履行状况：首要包含年头项目预算的审阅、年中调整、年底结算等。

　　成果：这些作业繁琐异常，并且很简单出错，说是审阅，其实也便是帮着看看是不是有什么不合要求的当地，至于项目的预算是多少，底子就不关PMO的事，都是各个事业部自己决定的，PMO做的作业仅仅看看项目提交的表格是否合规，然后做一下计算罢了。

　　5)试用项目办理东西

　　履行状况：开始时主持这个东西试用的会议，出于好奇也是作业需要，从前试用过这个东西，虽说功用超级强壮，可实在是不适用，也从前私底下问过试用的项目司理，觉得这个东西怎么样，得到的成果也差不多，但是由于PMO在主推，并且供给了一个人的技术支持，项目司理在汇报的时分也总是拣好听的说，毛毛领导们天然也不成问题，从领导的视点来看，天然是局势一片大好。

　　成果：该东西得到推行，从PMO部分的视点看是政绩，从领导们的视点看是找到了一个好东西，但从项目组和项目司理的视点来看，真的不太清楚他们得到了什么，并且技术支持人员由于看不到开展前景在一年半后辞去职务，东西的推行也因而大受影响。

　　6)新查核办法

　　履行状况：通过很长时刻的材料搜集，PMO部分开发出了一套杂乱的查核办法。对被查核的部分来说，用什么查核办法天然都不在乎，只需查核的成果能给咱们发的薪酬比现在高就好。

　　成果：由于查核办法过分杂乱，数据的搜集、核对和计算都非常繁琐且易错，该办法只在一个小部分中实行了两个季度就废止了，尔后再也没有人提起过该办法。并且在尔后很长一段时刻内，都没人敢向高层领导提变革查核办法的事。

　　7)规章制度的拟定和发布办理

　　履行状况：尽或许的编制规章制度，作为政绩工程来抓。

　　成果：由于PMO部分几乎一切人都没什么经历，拟定出来的规章制度天然也都是边边角角的东西，并且公司原本就有很完善的规章制度了，且不能轻易废止已有的内容，这部分作业的成果天然是可想而知了。

　　8)现有规章制度梳理

　　履行状况：规章制度的编制状况不达观，但是关于规章制度又有必要得出点政绩，所以领导想到了去梳理已有的规章制度。

　　成果：PMO内没人能驾驭得了整个公司的规章制度系统，天然也便是把现有的拿出来，看看哪些很久没用了，依照时刻列出来，就算梳理完成，这样的梳理，天然也起不到什么作用，顶多只能算是规章制度梳理的前奏罢了。

　　9)度量数据搜集分析

　　履行状况：领导说，度量是咱们有必要做的作业，但是没人知道该怎么做，但是又不能不做，所以把现有的bug计算计算，工时计算计算，也就算是成果了。

　　成果：这样的度量，成果是出来了，但是没人用，也没人拿着度量的成果去处理什么问题，这份功夫算是白费了。

　　绝大多数的作业要么貌同实异，要么白费力气，当然，年底的汇报上仍是能够说的很精彩的，但是对领导来说，问题是不是还在，哪儿疼哪儿痒的毛病是不是给治好了确是清清楚楚的。这个阶段，做了许多作业，但是全体的感觉是，拿了个破铁非得说是金刚钻，瓷器活儿是拦回来了，可底子做不了。所以将QA组长明升暗降，给了个副总司理的头衔，分了点作业，又从头找了个人负责PMO的作业。