项目处理是一种多层次的机制。一个好的处理结构不会约束项目经理活络举动和习惯意外改变的才干，相反，它会协助项目经理承认项目优先级。也就是说，不同层次的剖析需求不同的处理模型，并且深层机制在很大程度上依赖对组织布景的假定以及项目本质和项目运营办法。从实践视点，项目处理确保一个项目根据一个特定项目型组织的标准而得以履行，因而，咱们提供了一种环绕处理的不同层次的概念结构，这种结构对现有处理理论怎么更好应用于项目处理布景提供了可行的建议。

1、项目层次

在单项目层次，项目处理首要注重确保以正确办法处理项目，然后交给正确的产品，并且要确保产品能发生期望的收益。因而，通过建立对单项目进行处理的首要结构，项目处理与项目处理密切相关。这种结构包括由更高层次的项目型组织施加的几种处理机制，比方结构控制与规划机制以及像信任和授权这样的关系机制。项目层次的项目处理对项目处理有直接影响，并且对各种关连人期望的项目详细政策的交给也有直接影响。

因而，在项目层次上，项目处理是项目处理的组成部分，此时的项目处理在项目层次上负责运营控制和日常项目工作的履行。换句话说，项目处理首要注重满意一个特定项目的战术政策。成功的项目有助于在项目型组织中项目集或项目组合层次上完结更大范围的战略政策。

2、组织层次(公司处理)

在组织层次，即与项目有关的最高层次，项目处理被描绘为项目型组织的公司处理，也就是定义公司政策，发起项目、项目集和项目组合处理作为完结公司政策和监督进展的手法。绩效和绩效政策属于战略本质，它们首要注重长时间影响和项目型组织的竞争力，包括对社会的影响、对外部关连人或股东的收益以及所从事项目的可持续性。

在这个层次上，项目处理一般注重收集关于项目组合的及时、有关、可靠的陈述，以便向高档处理层和董事会成员提供在更高的项目型组织层次支撑他们抉择计划流程的信息，这是由于有效率的陈述流程在整个组织内会最小化陈述负担而无损于作用。

因而，项目处理是成功交给项目的重要和有用方面，这逾越了朴素的组织控制和规划，然后它应被用做合作和反应的推动要素。

3、联接组织与项目的层次(如PMO)

在项目型组织的这个中心层次，项目处理的首要任务就是联接公司处理与一个特定项目的处理，并且注重两个关键问题：①定义项目、项目集和项目组合的政策;②定义交给项目的项目处理才干。这种层次的典型代表就是项目处理办公室(PMO)，PMO被定义为一种规范与项目有关的处理流程并促进资源、办法、东西与技能同享的组织结构。

PMO旨在建立、展开和持续改善项目处理才干，然后提高项目处理成熟度。PMO层次是一种在项目型环境突出的中心组织结构，这是由于在公司层次需求使项目、项目集和项目组合与战略政策一起。这进一步包括跟进和评估项目，和谐分配资源以确保组织才干得到展开，然后使项目、项目集和项目组合成功完结。